“Reducid vuestra dependencia”, por Alejandro Utrera, consultor estratégico

¿Qué voy a descubriros de los tiempos que corren? No recuerdo haber conocido una situación económica igual. Nadie se habría podido imaginar, ni en la peor pesadilla, un desconcierto financiero como el actual y, en consecuencia, tampoco nadie se preparó para ello. Ahora bien, dice la ley de Murphy que por muy mal que estén las cosas siempre pueden empeorar.

Ciertos analistas afirman que hemos tocado fondo, que estamos en el pico de una V, algunos que es una U con una llanura de crisis más que de rebote, otros que estamos empezando a escarbar. En fin, lejos de vaticinar nada, ni de poder augurar ninguna fecha de salida, si me pudiese permitir un consejo os alentaría a reducir vuestra dependencia de terceros (entidades financieras, proveedores, etc.) o al menos a que lo intentaseis.

Quien controle la deuda lo controlará todo: Os adjunto un link de una película que lo explica cristalino http://www.youtube.com/watch?v=2szeRzswGm4

¿Alguien se ha planteado durante cuantos ejercicios la empresa ha repartido los beneficios obtenidos sin prever estos ciclones de cambio? Es lo que yo llamo dinero de ida y vuelta y quizás toque ahora devolverlo a la empresa vía ampliación de capital o recapitalización.

¿Con qué grado de autonomía financiera hemos dotado a la empresa? ¿Cuántas inversiones se han hecho desaforadamente, con la excusa de que la banca lo financiaba? ¿Por qué no hemos crecido en dientes de sierra, abriendo, consolidando y preparando una nueva inversión con financiación suficiente, sin descuidar el capital circulante? El circulante, el gran olvidado, el colchón que permite pagar gastos corrientes hasta que el nuevo proyecto se consolida en ventas y, a su vez, también se tiene que financiar. El hecho es que no basta con financiar una obra civil, un mobiliario, etc., apoyándose en que la banca me da crédito, como tampoco sirve “tirar del cajón…”

Nuestro sector bancario se encuentra, actuablemente, en un proceso de recapitalización, de valorar correctamente sus activos y cuentas a cobrar, de estrés en definitiva y de ahí las famosas pruebas… El espiral en el que se ve inmerso le lleva a fusionarse y a reducir los riesgos con sus clientes. Por este motivo, actualmente se están reduciendo las líneas, tickets, clasificaciones bancarias, se pasan pólizas a préstamos, aumentando precios y en definitiva, se quita donde antes se daba. Resulta suficientemente sintomático constatar que algunas entidades financieras estén abandonando nuestro país por considerarlo de lato riesgo.

No existe una barita mágica que gracias a un simple movimiento revierta la situación y volvamos a crecer, generar empleo, consumir, etc. Aún así, algunos movimientos resultan aconsejables para contrarrestar los efectos negativos de esta situación en nuestras empresas.

En primer lugar debemos mejorar los ratios de autofinanciación, aumentando los fondos propios de forma endógena, es decir, no sacando resultado de la empresa o, en otras palabras, reinvirtiendo el resultado del ejercicio. Otra fórmula sería realizarlo de forma exógena mediante ampliación de capital aunque actualmente se abren muchas dudas de la forma en que sería suscrita ya que el dinero es un bien que escasea.

No debemos olvidar la necesidad de trabajar con presupuestos, elaborar un plan estratégico (a ser posible trienal) que contemple las áreas clave de las empresa; finanzas, compras, ventas y marketing, calendarizar las actuaciones, designar a los responsables y líderes del proyecto para su éxito y evidentemente llevarlo a cabo, una vez se haya pactado, dada su importancia, con el Comité de Dirección, Dirección General y Consejo de Administración.

En este escenario, el área financiera de la empresa cobra especial relevancia. Debe ser profesional y estar altamente preparada para afrontar la situación, contando, si cabe, con el apoyo de consejeros externos. La empresa que cuente, actualmente, con una clasificación bancaria suficiente o disponga de fondos propios tiene una ventaja competitiva de compra, pues podrá negociar en condiciones de compra preferenciales o mejorar sustancialmente su negociación.

Adicionalmente, resultaría aconsejable crear un fondo “intocable” para cubrir cualquier posible “eventualidad”, válgame el eufemismo, con ese resultado no distribuido. De esta manera, estaríamos mejorando, fondos de maniobra, solvencia y mayor independencia de la empresa.

Independientemente de si una Central de Compras centraliza los pagos a proveedores o no, de cualquier modo, se deberá evitar la “mortalidad” del socio. Para ello, no existe mejor remedio que ayudar al asociado a mejorar su gestión y su rentabilidad, a definir correctamente su red comercial, su expansión, la cadena de personal, la cuenta de resultados objetivo, el mix de compras, la relación correcta entre margen y ventas, la oferta comercial, su dimensión, su economía de escala, etc..

La Central no puede conducir su política de riesgos con criterios exclusivamente financieros. Debe intervenir más allá de este ámbito colaborando con el socio en la mejora de los aspectos descritos. Para ello resulta indispensable aumentar el grado de compromiso y jugar con transparencia y confianza, aportando información a la central y remontando, con la periodicidad establecida, datos de sell in y sell out. La ventaja para el socio resulta obvia al contar con un equipo profesional y comprometido ayudándole a mejorar en aquellos aspectos de su negocio que requieran refuerzo. La Central, por su parte, dispondrá de información de sus clientes y de su solvencia, ayudando, entre otras cosas, a prevenir imprevistos en cobros.

El proveedor debe valorar, también, lo que supone saber que a su vencimiento o a la simple presentación de la factura, en el caso de contado, tendrá saldada su cuenta. En este sentido, resulta necesario renegociar los tipos de centralización, contado, etc., dado el encarecimiento e incertidumbre del contexto económico y no relativizarse a criterios estrictamente financieros de tipos de interés, rotaciones de la deuda, etc. Cobrar siempre ha sido un riesgo, pero bien gestionado puede resultar una oportunidad.

Finalmente, con la lección de la necesidad de una buena base económica (circulante, solvencia, etc..), debemos buscar más allá de nuestros mercados locales pensando en operaciones spot o puntuales, en la mejora de la gestión, en el intercambio de stocks, en la internacionalización, en el mercado on-line, en crecer con nuevos formatos de compra, en la obligatoriedad de remontar datos de sell-in y sell-out, en la innovación tecnológica, en el desarrollo de software propio, en el desarrollo de la marca propia, en el producto exclusivo, en la creación de MARCA con mayúsculas, en la gestión de la información y en su puesta en valor ante todos. ¡¡Hay tanto por hacer….!!

Acabo con una fábula que ilustra, de forma magistral, la importancia del pensamiento estratégico:

“…Estaba un leñador muy apresurado y esforzado cortando un enorme tronco, cuando pasó por delante un hombre y le preguntó; ¿qué haces? El otro le respondió: cortar el tronco, ¿no lo ves? Y el otro le dijo: Sí pero no avanzas demasiado, parece que la sierra está poco afilada, ¿y si te pararas a afilarla…? A lo que el leñador le respondió; no tengo tiempo!…”

Finalmente, ¿Vais a ser activos o reactivos?

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